“十一五”时期是我国装备工业企业做强做大的关键时期，既面临国内经济增长和需求拉动的难得机遇，也面临着国内外市场竞争加剧或被重组整合的巨大挑战。面对新的发展和竞争形势，加快推进国有企业的并购重组步伐，对于优化国有经济结构和布局。打造具有国际竞争力的大型企业集团具有重要的实际意义。
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　　一、西部地区装备制造业企业的现状
　　
　　西部装备工业基本是在新中国成立之后从无到有建设发展起来的，尤其是改革开放以来，西部装备工业几经市场经济洗礼，已经具有一定的规模和能力。例如，四川德阳的东方电站集团已发展为中国发电制造设备领军集团之一，其火力发电设备和水力发电设备产量分别占中国火力发电设备和水力发电设备制造业产量的1/3和1/2。西安的西电集团，是周内最大的电力设备制造企业和输变电集成制造企业。是我国目前唯一能够成套提供直流输电设备的企业，在全国电气工业100强排行中名列前茅；新疆特变电工后来者居上，成为机制灵活扩展迅速的输变电强企；宁夏的机床、轴承、仪表工业企业正抓住机遇，稳步发展；陕西拥有较强的军工基础，长安汽车表现出色，而重庆、陕西、云南、广西等地的汽车制造业也发展迅速；以二重、陕鼓、西重为代表的重机行业研制实力突出；同时陕西和重庆以及云南、广西的机床工业都各具特色；广西等地工程机械制造能力优异，核心部件如内燃机制造也具备较强实力……，这些企业所形成的能力，使西部装备制造业在重大电力装备、重型工程机械装备、汽车摩托车制造、数控机床及数字智能型仪器仪表等行业，显示出独特的优势和有利的地位。
　　由于特殊的历史环境。西部工业是在计划经济背景下，以国家为主导建设起来的，甚至基于某种非经济目的，采用行政的方式推动建成的，因而使西部装备制造业具有三个重要的特征：一是“大”。大企业多、大国企多、大军工企业多；二是“高”。这些企业平地而起，高举高打，当年是“好人好马好设备”举国家之力建设起来的，所以基础素质良好，具有长期积累的技术能力；三是“重”。多为国家战略布局服务的重大技术装备制造企业，其用户一般不是普通的消费者或大众用户，而是国家重点工程项目或垄断性大国企。
　　在过去的几十年中，由于西部装备制造企业的“嵌入式”特征，使其一“大”二“高”三“重”的优势未能充分发挥出来，却受困于区域、体制和产业的劣势。南于西部装备制造企业的特殊身世，以及受计划体制模式的影响和束缚，在很大程度上削弱了其在市场上的灵活性及竞争力的发挥。
　　由于西部装备制造企业的特殊身世。以及企业形成、发展受计划体制的作用和影响，与完全从市场经济环境中成长起来的企业有着很大的差别。从结构上分析，有如下特点。 首先，这些企业产品结构单一，做电站设备的企业不生产输变电产品，更不做系统控制的研制，相比之下国际同类跨国公司的产品链要丰富得多，市场也广阔得多。
　　其次，这些企业业务结构单一，主要产值还是来自单纯的制造业务，缺少成熟的“微笑曲线”的高附加值两端业务。而在GE这样的跨国公司的业务链上，整机和零部件的制造业务占总业务的比率已经很小了。
　　第三，这些企业配套体系不完整，当地的协作辅助条件差，主机厂或自成体系，或孤悬塞外，缺少完善的产业链和关联度紧密的分工协作环境，无法获得产业内的交易成本优势和外部竞争优势。
　　第四，与国际跨国公司相比，这些企业国际化程度低，表现在：一是国际市场的销售份额低。二是参与国际竞争的形式单一。我国装备制造企业在国际市场上的竞争主要还停留在单一产品出口上，而国外跨国公司是以工程成套为主要形式，并且向本地化生产、合资合作、技术许可、技术转让的多方向发展。三是从研发到销售的业务流程国际化程度较低。我国装备制造企业从技术研发、原材料采购、生产、销售到售后服务的业务流程基本上是在国内完成的，国际化的程度较低。而国外跨国公司充分利用全球资源，建立了全球采购系统、全球销售网络和全球售后服务系统。
　　在分析了我国装备制造企业因历史或结构特点带来的先天缺陷之后，我们还需认识到制约西部装备制造业企业发展的一些共同因素，归纳起来有以下几个方面：
　　第一，传统的产品结构、业务结构与企业的发展特点不相适应。国外跨国公司已经形成技术研发、系统设计、采购、生产制造、安装调试、销售、维修、工程总承包，乃至金融服务等一整套完整的业务体系。而我国装备制造企业业务领域单一，主要是制造业务，研发、设计、营销、服务能力相对较差，这与目前重大装备企业技术含量高，产业牵动大，市场变化快的特点不相适应，因此必须加快其产品结构调整的步伐，走成套化、产业化、多元化的发展道路。
　　第二，低下的效益水平与企业的发展地位不相适应。西部一批中央直管或省市主管大型国有企业，一直是我国重大装备工业的国宝级企业或行业排头兵企业。但是长期以来，企业的经济效益低下严重制约了企业参与市场竞争的能力，也动摇了企业的社会地位。因此，这些企业必须通过调整产业结构。优化资源配置，转变经营机制，积极探索一条“效益型”发展的路子。
　　第三，陈旧的组织体系与变化的市场环境不相适应。长期以来，这些大国企一直沿用直线职能制的组织结构，强调以生产制造为核心，建立高度一体化的“大而全”的组织体系，在资源配置上，重生产、轻研发和营销，属典型的“橄榄型”的组织特征。这种陈旧的组织体系，由于生产组织环节过多，生产周期过长，在制品和备品备料的资金占用过大，易于造成资金周转率低，按期交货困难，以及对市场环境变化反应滞后等问题。
　　第四，封闭的资源配置与企业发展速度不适应。长期以来，在资源配置的方式上。这些企业一直以自我发展为主而忽视对外部资源的开放整合。在股权结构上，除国有资本一股独有外，也多是封闭的相互持股，很少有对外的合资、收购兼并。由于企业自身的经济效益低下，仅靠自我积累，难以形成对企业高速扩张的资源支持。因此，必须通过并购、重组等一系列资本运营的手段，对外部的增量资源进行整合，甚至走出西部整合全国各地乃至世界的资源之路。
　　第五，僵化的经营机制与市场竞争不适应。西部的装备工业企业大多是老牌的国有企业，一直存在着“社会责任感较强、经济责任感较弱、对政府的依赖性较强、参与市场竞争的意识较弱”等倾向，以市场为导向，追求效益最大化的经营机制尚未形成。
　　
　　二、西部装备制造企业并购重组的思路及模式选择
　　
　　(一)并购重组的总体思路
　　从以上分析可知，具有较强的生产制造体系是我国装备制造企业的

核心竞争能力。我同装备制造企业经过长期技改投资，以及对技术、人才、经验长期的积累，形成了较强及较完备的制造体系。而系统集成能力是国外跨国公司的核心能力，国外跨国公司已经改变了传统的以产品营销为主的经营模式，采用以工程总承包、技术总负责或设备总成套为主，结合技术转让，本地化生产等方式，积极拓展国际市场。
　　通过比较分析，可以发现系统集成能力是我国装备制造企业竞争能力的薄弱环节，要提高我国装备制造企业的国际竞争力，其核心在于通过并购重组整合提高装备制造企业的系统集成能力。
　　在国务院国资委发布的《2006年规划发展：工作回顾及2007年重点工作思路》中明确，国资委今年将积极推进国有经济布局和结构的战略性调整，优化国有经济布局。其中包括推进装备制造企业联合重组，建设船舶制造基地，加快形成汽车自主研发能力。
　　根据国资委中央企业调整重组的思路，在未来几年将形成30-50家主业突出、技术先进、结构合理、机制灵活、具有自主知识产权、有较强国际竞争力的大企业集团。央企重组的终极目标是组建同产跨国巨头，其重点措施和主要方式包括：中央企业之间强强联合；一般中央企业并入优势大型中央企业；科研设计院所与相关中央企业重组；非主业资产向其他中央企业主业集中；困难企业被接管兼并。目前，二重、东电、西电等隶属央企的西部装备制造企业，都应积极参与相关的并购重组运作。
　　
　　(二)并购重组的模式选择
　　按照企业重组的目的不同，大体可分为四种重组模式：
　　一是合并同类项重组。这类重组属于“横向联合”方式。实践证明，行业经过充分竞争，必然要走向资源的整合。通过同行业资源的整合，可在短期内实现规模的扩张。鉴于我国装备制造企业普遍存在规模小、集中度低、竞争过于激烈的现象，推进这类重组对我同装备制造企业十分必要。
　　二是延伸产业链重组。这类重组属于“纵向联合”方式，其特点是沿技术路线、产业链条上下扩张，形成产业巨头。国外跨国公司无不是拥有丰富的产品线和完整的产业链。目前我国装备制造企业的产业链存在先天缺陷，产业链不完整。因此，要逐步延伸，逐步形成完善的产业链，提升产业链的整体竞争优势。
　　三是多元化重组。这类重组属于“混合重组”方式，是当代世界综合性大公司通常继“横向联合”、“纵向联合”之后采取的扩大产业范围的重组方式，通过强强联合集中资源优势，增强资产与产品的联系和契合力、品牌的凝聚力，以形成多个业务盈利点的支撑的业务结构，提高抗风险能力。目前我国装备制造企业产业结构单一，当规模达到一定程度后，多元化很重要。装备市场的需求波动大。多元化经营能够有效地应对装备市场的潜在危机。
　　四是区域性重组。这类重组是在同地域范围的企业重组，属于多元化重组的一种。其特点是将技术相通、产品相近、配套性强的企业，按照同地域原则进行重组，扩大规模，实现一定程度上的优势互补。
　　我国装备制造企业的投资布局，提供了可以按东部和西部分别重组的条件。
　　
　　(三)并购重组的途径选择
　　按照企业重组的途径不同，大体分为两种途径：
　　一是整体重组。这种重组方式主要按照先整体后局部的思路，先选定或者组建一个具有很强战略控制能力的母公司，然后将装备制造企业及完善产业链所需的其他企业和科研院所分阶段、分步骤整合进母公司之中。采取整体重组的优点是可以迅速形成行业主导地位，对外部资源的吸引力较大，重组的效果比较明显；其缺点是重组涉及面广，协调要求高，难度大，对原有企业的冲击较大，不利于企业的稳定。
　　二是分步重组。这种重组方式主要按照先局部后整体的思路，将装备制造企业按照产业链或者区域的重组模式整合成若干大型企业，随后在做强产业的基础上，再通过联合重组组成大集团。采取分步重组的优点是对重组实施的条件要求不高，重组的风险不会集中，重组的效果可以逐步体现；其缺点是重组进程缓慢，外部资源有可能被其他企业优先重组。
　　　
　　(四)典型企业并购重担的出路
　　案例之一：二重的战略重组
　　产业结构调整战略的思路应该是内部资源优化配置与外部政策扶持相结合，从内部资源的优化配置及外部资源的开放整合这两个方面进行。
　　而外部资源的开放整合有三种可供选择。一是区域整合型，即与西部相同企业整体重组，二是横向联合型，即与一重整体重组，三是产业延伸型，即与东电重组。
　　着重看一下横向联合及产业延伸两种方式。
　　横向联合型：一重与二重是两个竞争同质性很强的企业，双方在重机行业均居领先地位，在主导产业上互为竞争对手，双方虽然在某些领域存在着优劣势的差异，但总体而言差异并不显著。两个企业的联合，可以迅速确立行业的龙头地位，彻底改变重机行业的竞争格局。甚至在某些产品上形成相对垄断地位，有利于提高整个重机企业的竞争力。同时可以减少重复投资，实现双方在技术、市场资源方面的共享。由于两公司的股东均为国资委，可采用行政划拨方式，操作简便。
　　产业延伸型：二重长期为东电的电站设备提供大型铸锻件。两个企业重组，有利于二重电站设备产业的发展，但对二重整体发展而言，作用还需进一步探讨。因为电站铸锻件业务只占二重业务的30％左右，且企业正面临着主导产业向大型成套设备转型的问题，其在行业的地位和作用会下降。二重与东电的重组，对东电的作用远远大于二重，有可能促进东电形成斗山重工的模式，由于二重与东电均属国资委管理，可采用行政划拨的方式，但合作双方的意愿都不强，因此，后期整合的难度较大。
　　因此，位于四川德阳的中国二重集团公司的重组并购，无论从区域发展还是产业进步，都已经提到日程上来。而国内大型重机行业的联合重组，不但符合我国重机行业的发展要求，也符合我国政府提出的培育具有国际竞争力的大型企业集团的政策要求，同时可兼顾西部和老工业基地的振兴需要。
　　案例之二：西电的战略重组
　　西电公司目前是国资委直属的输变电行业唯一的系统设备制造商。多年来，在输变电市场竞争日趋激烈的情况下，西电公司始终能够保持在国内企业中的技术领先地位，并在一些领域可以对跨国公司的产品在华的强势进入起到价格方面的牵制作用。这说明，其体系内部的技术能力是很强的。50年国企积累起来的核心能力，是这个企业最宝贵的财富。而体制上的约束是西电致命的软肋，如果不能尽快改制，仍然会在激烈竞争中被跨国公司死死压住，或被民营企业挤垮。
　　央企西电的改制，体制与机制是两个题中应有之意。机制的改革已经持续在做，而且政策的尺度也放得较宽，而体制的改革还需要相关政策的支持。包括在融资渠道的放宽上，以及行业内资本整合与重组的力度上。其中，西电面临的并购重组的问题，与上述二重多有相似之处。
　　
　　案例之三：柳工的战略重组
　　目前应因势利导。积极推动国内重点骨干企业重组并购，用市场化方式组建国有资本保持较强控制力的大型工程机械企业集团。
　　国家应积极主动打造中国工程机械优势“航母”，不但可以顺应国内产业由低端向高端升级和改制扩张的内在发展需求，而且还能针对跨国公司的竞争压力，完成加快形成具有自主知识产权和知名品牌、国际竞争力较强的优势企业集团的目标。 建议利用国家政策性金融，积极参与装备工业产业整合进行战略投资。针对国内工程机械行业发展需求，利用柳工、厦工等重点骨干企业改制的机会，以柳工为主要依托，迅速建立对国内工程机械行业的战略性投资平台，按照市场化原则建立具有核心竞争力的大企业集团。
　　
　　(执笔：张晓文、杨　青、王建梅)

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